Что такое делегирование

Как делегировать правильно?

Что такое делегирование и зачем оно нужно? Как нужно делегировать, чтобы добиться большей эффективности работы компании? Об этом вы узнаете в нашей статье.

Сопоставляйте сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы намерены ее поручить.

Делегируйте постепенно, развивая в сотруднике достаточную степень уверенности в себе.

Делегируйте всю задачу целиком, чтобы сотрудник ощущал 100% ответственность за порученное дело — от начала до конца. Ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

Помогите сотрудникам понять, каких результатов вы от них ожидаете, время от времени напоминайте им, ради чего они работают.

Делегируйте полномочия, подключая подчиненных к обсуждениям. Между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы существует прямая зависимость.

Делегируйте задачи соразмерно уровню ответственности. При масштабной задаче расскажите сотрудникам, к кому в случае необходимости они могут обратиться за помощью. Ответственные также должны понимать, какими бюджетами и ресурсами они располагают.

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Не пытайтесь забрать у него ответственность.

Источник

Делегирование: самая суть

Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом успеха. Кто умеет делегировать, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей — их ему предлагают. Обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идет речь, называется делегированием.

Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование — действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:

1. Делегирование — это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи.

2. Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает.

Теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее — за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.

3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное выше опасение — следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:

1. Успешное делегирование

а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;

б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.

Никогда не подлежат делегированию:

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях — всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

2. Делегирование: восемь правил

Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.

3. Двадцать критериев успешного делегирования

Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно.

4. Ошибки делегирования

Источник

#003 Делегирование. Основы

Продолжаю потихоньку публиковать избранные параграфы из книжки Управление digital-проектами. Ссылки на предыдущие части — в конце материала.

Делегирование — это передача части полномочий или ответственности другим людям. Как правило — своим подчиненным.

Делегирование невозможно без грамотного планирования. Банально, у вас не останется времени ни на постановку заданий в нужной форме, ни на контроль.

Делегирование — ахиллесова пята российского менеджмента. Руководители делегируют плохо, боятся или ленятся это делать. Многие просто не умеют, поскольку делегированию, как и вождению автомобиля, нужно учиться. Менеджер, который не умеет делегировать — бутылочное горлышко организации: он набирает на себя слишком много задач и стремится большую их часть сделать самостоятельно. Грамотное делегирование — это точка роста организации.

Вы, как менеджер, можете вообще ничего не делать своими руками и ничего не производить. Но при этом вы отвечаете за выработку управленческих решений, распределение задач, нагрузку своих подчиненных. Делегирование — это передача подчиненному задачи вместе с необходимыми для её выполнения ресурсами. Например — полномочиями и ответственностью: за качество, сроки и другие явно или неявно согласованные параметры.

§2.2.1 Что делегировать. Делегирующая сила

Я завел себе регулярную привычку — раз в пол года просматриваю список дел, которыми занимаюсь. Смотрю, сколько времени они у меня отнимают. Оцениваю, насколько они мне нравятся, или насколько они превратились в рутину. Смотрю, должен ли я их делать сам. Можно ли делегировать что-то из рутины, неприятных мне дел или тех задач, где лучше справится специалист. Планирую, когда, кому и что я могу делегировать и в каком виде. Помогает табличка — что можно, а что нельзя делегировать.

Что можно делегировать

Что нельзя

Рутина (тестирование, перенос задач в тикет-систему)

Планирование, целеполагание, выработка стратегии, контроль результатов

Специализированная работа (программирование, дизайн)

Руководство сотрудниками, мотивация, поощрения и наказания

Подготовительная работа (подготовка отчетов, договоров)

Задачи с высокой степенью риска, неопределенности, новизны, необычности или задачи личного (строго доверительного) характера

Горящие дела, без запасов времени на делегирование и проверку

Заведите себе ритуал просмотра рутины. Или регулярную задачу в вашем таск-трекере. И постепенно увеличивать вашу делегирующую силу.

§ 2.2.2 Устно или письменно

И тот, и другой вариант уместен, но у обоих есть ограничения.

Основной плюс устного делегирования — это быстрее. Годится только для небольших, ясных и привычных заданий. Для команд, которые все понимают одинаково. Для сложных, непривычных заданий есть минусы:

Сложно учесть все детали при постановке. Кто мало думал, тот много плакал.

Подчиненному сложно запомнить множество деталей.

Может аукнуться временем на переделку и повторным делегированием.

Не оставляет артефактов. Появляется искушение при разборе полетов переиграть постановку («а я тебе сказал так-то», «а я тебе этого не говорил…»). Очень хреновая практика, разлагает рабочую атмосферу. Да и в эту игру могут играть оба.

Чисто-письменное делегирование дает время обдумать детали. В итоге получается точнее. А размышления о предстоящих деталях минимизирует количество ошибок. Минусы:

Требует планирования времени на делегирование.

У подчиненного нет возможности уточнить задание.

У вас нет возможности предварительно убедиться, что вас поняли правильно. Пропущен предварительный контроль.

Лучше работают гибридные варианты

Текст + обсудить. Для сложных заданий, с чек-листами, условиями, пунктами и подпунктами — сначала пишем текст, потом даем прочитать и обсуждаем устно вопросы. Идеально для постановки задач программистам.

Если деталей в задаче слишком много — лучше разбить такие задания на несколько. Проще пропустить один пункт из 30, чем 1 пункт из 5.

Совет для прокачки стиля письменных постановок

Выработайте ясный, четкий стиль. Помогает книжка Ильяхова «Пиши-сокращай». Можете даже первое время для тренировки прогонять постановки через сервис glvrd.ru — дает оценку качества стиля. Пока не почувствуете, что справляетесь без него. Постановки длиннее 3−4 предложений навевают тоску. Не стоит писать длинные инструкции из-за паранойи и личных страхов.

Устно + проверка фиксации. Дать устное распоряжение или даже провести брейншторм, обсудить вопросы, спросить план действий и проверить, как задание было зафиксировано. Тут работает «эффект генерации» — мы лучше запоминаем то, что изложили сами. Можно зафиксировать итоги и ключевые точки самому, но это не так эффективно. Большинству клиентов удобно давать постановки в таком виде. Хорошо работает с дизайнерами, да и впринципе хороший способ.

§ 2.2.3 Список «Поручил-контролирую» и сроки о сроках

При устном делегировании вам нужно будет каким-то образом вспомнить о своем задании и своевременно его проверить. Я держу в личном таск-трекере список «поручил-контролирую», где кратко, по людям, записано, кто и что обещал и когда (или когда будет контрольная точка).

Подобную же технику можно организовать в бумажном планировании — стопка стикеров, каждый из которых разбит на 4 сектора: что, кто, когда и отметка «сделал». В том смысле, что сделал вовремя и как обещал. Раз в неделю отработанные стикеры выбрасываются. Или можно накопить статистику по людям — кто подводит вас чаще всего, а кто — четкий.

При этом я понимаю, что в режиме «здесь и сейчас» не всегда получится спрогнозировать срок выполнения задания. Но всегда есть возможность спрогнозировать срок получения срока. С этим списком проходят планерки. Ребята знают, что я вряд ли что-то забуду. Повышает качество фиксации заданий с их стороны.

Кроме того, мне нужно время на проверку задания. Поэтому, если договорились сделать задачу «сегодня», то по умолчанию я ожидаю ее до 17:00 (а не в 23:59).

Рекомендую завести себе такой список, задавать вопрос про сроки о сроках, а также определиться, что значит «будет готово сегодня».

§ 2.2.4 Где делегировать, а где — нет. Туалетное делегирование

Туалетное делегирование — это когда сотрудника в неформальной обстановке (в курилке, туалете, на кухне или прогулке с собакой после работы) коллеги нагружают задачами. Задачами правильными, нужными. Но когда человек к этому морально не готов и сконцентрирован на том, чтобы НЕ работать. Из-за этого он может забыть даже факт того, что его о чём-то просили. И ещё виноватым останется. Коллеги же, которые задачу выдали, чувствуют, что свой долг выполнили.

Таким образом, у туалетного делегирования три признака:

Неформально

Задача выдаётся в неформальной обстановке. Курилка. Кухня. Коридор. Любое нерабочее пространство.

Конкретно

Задача выдаётся по адресу и корректно. Если не исполнили — понятно кто не исполнил. И понятно, что именно.

Безвозвратно

Поставивший задачу сотрудник считает, что выполнил свою миссию и повторять в рабочем пространстве уже не будет.

Туалетное делегирование встречается в любых коллективах, от Газпрома до семьи (мама попросила помыть посуду, когда сын был в разгаре онлайн-боя — как же это запомнить?) И всегда заканчивается обидами и расшатыванием авторитета озадаченного.

Так что практиковать такое делегирование — дело тухлое. Часть задач постоянно будет теряться. Уважение к человеку, которого задачами нагружают, тоже. Поэтому если у себя в компании вы заметили, что подчинённые делятся задачами в нерабочее время или в нерабочем месте, боритесь с этим.

Туалетное делегирование — очень тонкая вещь. Подчиненный может подойти с ВОПРОСОМ (дескать, как мне быть с компанией А) — руководитель отмахнется фразой «надо подумать». И тут подчиненный получит моральное право считать, что ситуацию с компанией А теперь разруливает его руководитель. Итог: через пару дней подчиненный с чистой совестью подойдёт и спросит «Глебываныч, как там с моим ВОПРОСОМ дела?» Спасибо, что не «Как там с моим ПОРУЧЕНИЕМ дела». Это самозахват полномочий. За такое надо бить, и бить — жёстко!

В отличие от пересаживания обезьян, туалетное делегирование работает в две стороны. Делегировать можно не только руководителю, но и сам начальник может бросить мимоходом «У меня идея! Круто бы было, чтобы у нас на проекте была такая-то фича!» Подчиненный кивнет, скажет «Да, реально прикольно». Итог: начальник считает, что задача поставлена. Подчиненный — что просто поговорили. Через некоторое время обоих ждет большой облом.

Пересаживание обезьян — когда подчиненные свешивают своих обезьян свои проблемы на своего босса, а тот покорно их принимает, потому что «без вас никак не разобраться», или «вам нужно подписать», или «давайте подумаем, что можно сделать».

с.м. Одноминутный менеджер и обезьяны
Бланшар К., Онке-мл. У., Берроуз Х.

Решение

Избегайте делегирования в нерабочих местах. Иначе подчиненный не сможет зафиксировать постановку и взять на себя обязанность. Лучше всего подходят запланированные встречи, один на один (например, регулярные планерки раз в неделю-две или стендапы). Да, вы имеете право дёрнуть подчиненного в любой момент, но это непрофессионально и говорит о вашем слабом планировании. А подчиненного выбивает из потока — о работе в потоке подробнее поговорим в главе 3. Важно оставлять время на разбор вопросов и задавать конкретные контрольные вопросы о деталях. Так вы поймете, что подчиненный всё правильно понял и составил адекватный план действий. Следите, не пытаются ли делегировать на бегу вам. Введите термин «туалетное делегирование» и пресекайте это явление.

Дополнение к материалу: как отбиться от туалетного делегирования. Видео

Этот материал — черновик книги по управлению digital-проектами. Автор заранее приносит извинения за возможные неточности. Любая конструктивная обратная связь приветствуется. Продолжение следует.

Источник

Делегирование как инструмент руководителя

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Добро пожаловать под кат!

Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет.

Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия».

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая.

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение.

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе.

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла.

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь?

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности [. ]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности.

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом.

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?»

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара.

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше.

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность.

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности.

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка.

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники.

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы?

Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе.

Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать.

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют.

Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу».

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку.

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

Источник

Как правильно делегировать и зачем это делать

И почему многие руководители утопают в задачах, с которыми бы справились их сотрудники

Время чтения: 7 мин

Типичная история: сотрудник стал руководителем, но продолжает выполнять всю работу самостоятельно. Делегировать страшно, сложно, долго, да и зачем — быстрее сделать самому. Задач становится все больше: руководитель перегружен и буквально живет на работе. В это время его коллеги страдают от безделья и наблюдают, как менеджер героически работает за всех.

Ничем хорошим это не заканчивается: отдел руководителя стагнирует, пока он выполняет чужую работу вместо того, чтобы заниматься своей. А все из-за отсутствия навыков или умения делегировать задачи.

Об этой и других проблемах, связанных с делегированием, мы поговорили с Александром Фридманом — консультантом и бизнес-тренером, управляющим партнером консалтинговой компании Amadeus Group.

Александр Фридман, консультант и бизнес-тренер

Что такое делегирование и зачем оно нужно

В менеджменте до сих пор нет единой теории и расшифровки определений. Каждый волен брать за основу что угодно: хоть Википедию, хоть мнение Питера Друкера. Поэтому сразу предупрежу: я рассказываю о своем понимании менеджмента, это версия Александра Фридмана, которая не считается абсолютной истиной.

С моей точки зрения, делегирование — это компетенция, с помощью которой руководитель направляет управленческий импульс непосредственным подчиненным, коллегам или контрагентам. Например, руководитель может поручить задачу сотрудникам своего отдела, направить в другой департамент или привлечь к ее решению внешних консультантов. Это все варианты делегирования.

Полномочия при делегировании

Делегирование опирается на 2 процесса:

Полномочия — это права и обязанности самостоятельно предпринимать действия, принимать решения и, возможно, использовать ресурсы. Право предполагает, что человек может что-то сделать, а обязанность — то, что он должен предпринять некие действия, если ситуация этого требует.

Когда говорят о полномочиях, то имеют в виду права, но часто забывают об обязанностях. Это приводит к тому, что в некоторых организациях недеяние не карается — с моей точки зрения, это неправильно. Если сотрудник получил полномочия, он должен:

Рекомендую рассматривать полномочия именно как совокупность прав и обязанностей. Например, у руководителя были полномочия нанимать и увольнять людей. При этом в его команде работают неэффективные сотрудники, которые тянут компанию назад и приносят убытки. Значит, он не воспользовался своими полномочиями — это управленческий проступок.

Полномочия — это эстафетная палочка, которую руководитель передает исполнителю, а потом может забрать обратно. Важно, чтобы и исполнитель знал: можно запросить полномочия, но нельзя их захватить.

Виды полномочий

Полномочия при делегировании можно разделить на две группы: временные и постоянные. Временные полномочия даются к конкретному поручению и автоматически снимаются по завершении работ.

Постоянные полномочия сотрудник вправе применять по ситуации — они могут быть привязаны к логике принятия решений. Например, менеджер по продажам получает право давать скидку в случае полной предоплаты или даже без всяких условий.

Важно разделять постоянные и разовые полномочия. Допустим, что вы сообщили сотруднику: «Проведи переговоры с компанией ООО „Ромашка“. Это очень важный для нас клиент, поэтому разрешаю дать скидку в 10%».

Через какое-то время этот же сотрудник проводит переговоры с другими компаниями и всем им тоже раздает скидки. Вы спрашиваете, почему он самовольно принимает такие решения, а сотрудник отвечает: «Мне тогда разрешили, я подумал, что и сейчас можно». Это типичная ситуация переноса — она возникает, когда в компании нет четкой границы между временными и постоянными полномочиями.

Постоянные полномочия стоит «зашивать» в функциональность, а разовые — выдавать при делегировании конкретной задачи.

Ответственность при делегировании

При передаче полномочий возникает ответственность. Она бывает:

По статистике, людей с внешней ответственностью больше. Чтобы формировать у них внешнюю ответственность, руководителю следует использовать две важные компетенции: контроль и наказание. Важно помнить: любые соглашения без последствий за их нарушение — лишь благие пожелания.

Ответственность при делегировании не делится между руководителем и исполнителем: это не игра с нулевой суммой. Сотрудник отвечает за выполнение порученного ему задания, а руководитель — за действия своего подчиненного.

Что нельзя делегировать

Есть некоторые вопросы, которые напрямую затрагивают конфиденциальность ключевой информации и безопасность компании в целом. Руководитель может держать их у себя, не допуская туда лишних людей.

В остальном же делегировать стоит всегда — вопрос только в степени вовлеченности в решение переданных задач. Например, можно задать некоторые условия и критерии: установить, что вопросы выше некой суммы или срока решаются при более активном участии руководителя.

В управленческом сообществе есть две крайности. Одни эксперты говорят: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — про минусы такого подхода мы еще поговорим. Другие утверждают: «Дайте людям щедрые полномочия, и они вас приятно удивят».

Действительно, идеальные сотрудники в вакууме непременно вас восхитят и оправдают любое доверие. Но если вы работаете с обычными людьми, то удивление может оказаться и не очень приятным.

Здесь нет готовых рецептов: управленческое мастерство позволяет понимать, куда вовлекаться, а куда нет.

Этапы делегирования

Подготовка

На этом этапе нужно:

Делегирование принимает разные формы, и задача руководителя — выбрать подходящую. Например, делегировать можно:

Глубина проработки задания зависит от двух осей: по одной — характеристика задания, по другой — характеристика сотрудника. Планируя делегирование, важно держать в уме обе эти оси.

Руководитель отвечает за то, чтобы сотрудник получил такую формулировку задания, которая будет соответствовать его экспертному уровню.

Передача задачи

Делегировать задание нужно один на один с исполнителем — таково мое убеждение. Сложные задачи лучше передавать в два этапа. На первом этапе исполнитель получает предварительное понимание и уходит анализировать информацию. Во время анализа он должен сопоставить задачу с ресурсами — своими и своего подразделения, если он сам руководитель.

На втором этапе исполнитель возвращается и дает обратную связь. При обсуждении важно убедиться, что вы с ним максимально синхронизировали представления о предстоящих действиях.

В конце встречи необходимо зафиксировать ее результат — то есть убедиться, что сотрудник понял и принял задачу. Многие руководители допускают ошибку — на получасовой встрече они 28 минут солируют, а потом спрашивают: «Все понятно?» Сотрудник кивает, все расходятся, а потом начинаются проблемы: исполнитель что-то не понял, не услышал про сроки, думал, надо сделать одно, а оказалось — другое.

Чтобы так не получилось, начинайте согласовывать итоги встречи за 15–20 минут до ее окончания.

Контроль выполнения

Контроль — компетенция, которая позволяет руководителю получать необходимую информацию в нужное время. Это просто инструмент, который следует использовать по необходимости.

Контроль не всегда носит проверочный характер — с его помощью можно продемонстрировать уважение и заинтересованность. Даже если вы полностью уверены в сотруднике и считаете, что его не нужно контролировать, то проявите хотя бы внимание к его действиям. Позвольте ему поделиться информацией о том, как идет работа, какие решения он придумал и чего достиг.

Оценка результата

На финише нужно дать обратную связь исполнителю. Она бывает нескольких видов:

Есть грань между ошибками и проступками. Если исполнитель должен был знать, как действовать, но все равно поступил неправильно, то это проступок. Например, дизайнера попросили сделать 15 слайдов для презентации, а он принес только 5 — решил, что и так сойдет.

Если исполнитель совершил неправильные действия или принял неудачные решения за пределами договоренностей, то это ошибка. Например, когда дизайнер получил задачу «сделать рекламный баннер», но не угадал с цветом фона.

Бывает так, что в одной работе есть все: ошибки, проступки и гениальные решения. В таком случае руководитель должен четко дифференцировать виды обратной связи по каждому участку работы.

Почему делегировать получается не у всех

Руководители, которые не могут или не хотят делегировать, придумывают одни и те же объяснения — разберу самые типичные из них.

Недостаточная компетентность персонала

Люди работают так, как ими управляют, поэтому каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. Вместо того чтобы жаловаться на некомпетентных сотрудников, стоит посмотреть на ситуацию под другим углом:

Сложность процесса делегирования

Иногда кажется, что быстрее сделать работу самому, чем ее делегировать. Но это иллюзия.

Допустим, у вас в отделе работают 8 человек. Простая математика: когда вы инвестируете время в управление, то конвертируете свои усилия в пропорции 1 к 8. Если выполняете работу сами, то 1 к 1.

Если вы забрали все задачи себе, то возникает вопрос: чем в это время занимаются остальные? В такой ситуации производительность всего подразделения ограничена возможностями руководителя.

Часто руководитель попадает в ловушку: думает, что у него нет времени заниматься управлением из-за скопившихся задач и проблем. На самом деле все наоборот: он вынужден самостоятельно разбираться со всем, потому что «бросил штурвал» и занимается чужой работой.

Задача менеджера — получить результат руками сотрудника, а не сделать все самому.

Страх руководителя оказаться ненужным

Для некоторых руководителей понятие «управление» — это какая-то абстракция. Они не понимают, чем конкретно нужно заниматься и как продемонстрировать результаты своей работы. Чтобы не «бездельничать», эти менеджеры начинают придерживать задачи у себя.

Бывает, что руководитель стремится искусственно создать незаменимость, чтобы его не уволили. А еще в самой компании может быть принято оценивать эффективность менеджеров по количеству выполненных ими задач. Тогда руководителя могут спросить: «А что сделал ты? Не твое подразделение, а лично ты?»

На самом деле незаменимый менеджер — это не тот, без кого все рушится. Наоборот, сильный руководитель должен стремиться построить систему, которая работала бы без его постоянного участия.

Источник

Делегирование полномочий: суть, основные задачи и критические ошибки

«Плохой босс стремится всё сделать сам, а хороший – организует работу других». И действительно, эффективность всей компании напрямую зависит от того, насколько у руководителя развит навык делегирования полномочий.

Что такое делегирование полномочий?

Даже человек, освоивший навыки высокоэффективного тайм-менеджмента, не может выкладываться на все 100% во всех областях своей жизни. Как бы ни хотелось взять всю ответственность на себя и всё проконтролировать – есть вещи, выполнение которых можно, а порой даже нужно доверить другим. А именно – делегировать.

Делегировать – это значит вступить в процесс передачи полномочий, функций и обязанностей от руководителя подчинённому. Основная цель делегирования – это максимально быстрое и грамотное достижение целей, что стоят перед компанией.

От простого распределения обязанностей делегирование отличается тем, что подчинённому передаются именно функции руководства – дополнительные полномочия (чаще всего – разово).

В процессе делегирования принимают участие:

Делегирование позволяет руководителю освободить себя от решения мелких вопросов и сосредоточить внимание на выполнении дел первостепенной важности. Бесспорно, индивидуальный предприниматель или владелец небольшой компании может выполнить большинство текущих задач самостоятельно. Но на предприятии, которое занимается и производством, и реализацией своего продукта справиться в одиночку невозможно.

Иногда подчинённые способны выполнять некоторую работу лучше, чем управленец. А если работники делают своё дело наилучшим образом – это в том числе заслуга руководства.

Что думают о делегировании эксперты?

Когда речь заходит о делегировании, многие припоминают книгу известного американского бизнес-консультанта Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». В своей работе он назвал процесс делегирования «высшим видом эффективной человеческой деятельности».

Такого мнения придерживается не только он. В недавнем интервью, главный управляющий директор «Альфа Банк» Алексей Марей рассказал, что в начале пути ему было сложно отпустить контроль и перестать всё перепроверять за подчинёнными. Но позже, он вывел собственные принципы делегирования:

«Единственное, что не может делегировать руководитель – это вопросы стратегии. То есть, можно представить, что руководитель – это дирижер для оркестра. Его задача – найти одарённых специалистов, подметить их таланты и помочь им сыграть хорошую «музыку». А вот предоставлять оркестру выбор «что сегодня играем – джаз или классику» уже не стоит».

Ректор «Академии личного бренда» и основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдём Эксперта», а также президент клуба предпринимателей «Biztus» Чермен Дзотов, также признался в том, что делегирование далось ему нелегко:

«Я старался делать всё самостоятельно: от поиска информации до отправки писем. Но потом я понял, что множество мелких и рутинных дел по итогу отнимают время и силы, которые можно было бы потратить на решение более важных вопросов. Тогда я нанял первых сотрудников и поручил им сначала мелкие задачи. Увидев, что наёмные работники отлично справляются – я перешёл к делегированию более ответственных полномочий. Так, постепенно, я расслабился. Сейчас в моей команде уже есть заместитель, личный ассистент и менеджеры по продажам. Я делегирую им различные задачи, а сэкономленное время трачу на оптимизацию бизнеса».

Многие руководители до последнего избегают делегирования из-за некоего психологического блока. Кажется, что это какое-то халатное и ленивое перекладывание ответственности. И вообще – намного проще сделать всю работу от начала до конца самостоятельно, чем обучать, а потом контролировать работу третьих лиц. Но это не более, чем заблуждение, которое может удерживать ваш бизнес от развития.

В менеджменте делегирование — это ответственная и эффективная организация рабочего процесса, правильная расстановка целей и справедливое разделение ответственности.

Примеры делегирования полномочий

Чтобы понять, что делегирование полномочий встречается практически повсеместно, мы приведём несколько примеров:

Пример № 1

Ювелир открыл интернет-магазин для продажи украшений. Первое время заказов было немного – мастеру удавалось совмещать производственный процесс с приёмом заказов и веде́нием сайта.

Спустя некоторое время популярность маленького ювелирного бренда начала расти. Производить новые украшения и отвечать всем потенциальным покупателям стало проблематично. Тогда предприниматель нанял для этой цели менеджера по продажам и передал ему полномочия по общению с клиентами. Это позволило ему высвободить время для ювелирных работ.

Пример № 2

Магазин мобильных аксессуаров в ТРЦ. Каждый вечер после закрытия, директор приходит, чтобы проверить чеки по наличному и безналичному расчёту и закрыть кассу. Так как это отнимает много времени, он решает обучить этому кассира. Теперь подсчётами и составлением отчётности для бухгалтерии занимается именно он.

Пример №3

Шеф-редактор пишет по 3–4 новостные заметки в день. Времени и ресурсов на редактуру и составление контент-плана не остаётся. В перспективе это приводит к заметному ухудшению качества текстов и снижению эффективности.

После того как в издательстве появляется стажёр, шеф-редактор принимает решение делегировать ему полномочия по написанию новостных статей. После инструктажа он отпускает стажёра в «свободное плаванье». Спустя время, шеф-редактор убеждается в том, что новый сотрудник научился писать новостные заметки и полностью погрузился в корректуру.

Бизнес-коучи едины во мнении – чем лучше босс умеет передавать свои задачи, тем эффективнее он осуществляет управление компанией.

Девять этапов успешного делегирования

Объём задач, которые должен выполнять успешный управленец может значительно превышать количество рабочих часов. Многие предприниматели, которые начинали с маленького бизнеса не могут для себя принять этот факт. Им кажется, что они обязаны сами разбираться во всех тонкостях и нюансах рабочего процесса, и очень боятся доверить кому-то своё дело из страха, что делегат справиться хуже и в итоге испортит его репутацию. Но ни один, даже самый трудолюбивый и обучаемый управленец не взять на себя всё. Гораздо разумнее поручить задачу квалифицированному специалисту и освободить время на стратегическое управление для продвижения. Можно выделить следующие этапы делегирования:

Совет предпринимателю! Поручайте подчинённому задачи, которые немного превосходят по сложности те, что он уже успешно выполнял ранее. Это позволит вам обучать персонал в процессе работы и постепенно вырастить сильную, квалифицированную команду.

Каких целей можно достигнуть посредством делегирования?

Ниже мы перечислим преимущества, которые вы можете получить как руководитель, если научитесь грамотно делегировать полномочия:

Что можно делегировать?

Делегировать можно все те задачи и функции, которые не затрагивают ключевых вопросов менеджмента организации, а именно:

Важно понимать, что, делегируя полномочия, управленец снимает их с себя и всецело передаёт их подчинённому. Нельзя делегировать, а затем неустанно контролировать, какие решения принимает сотрудник. Так никто не будет нести полноценной ответственности за результат.

Что делегировать не рекомендуется?

В список процессов и обязанностей, которые не сто́ит делегировать входят следующие:

Критические ошибки делегирования

Даже если руководитель исправно придерживается всех принципов успешного делегирования, он, в силу своей неопытности может столкнуться с определёнными проблемами. Ниже мы рассмотрим самые распространённые ошибки, совершаемые при передаче полномочий:

Заключение

Успешное делегирование – это умение находить ту самую золотую середину, между тотальным контролем всех действий исполнителя и попустительским отношением. Хороший руководитель умеет не только находить ответственного делегата, но и грамотно объяснять поставленную задачу, устанавливать реалистичные сроки и давать необходимые советы.

Все нюансы написания объяснительной записки + несколько примеров объяснительных на работе

Зарабатываем, зарабатываем, несмотря на всякие там кризисы

Источник

Что такое делегирование

Делегирование — это передача части полномочий или ответственности другим людям. Как правило — своим подчиненным.

Делегирование невозможно без грамотного планирования. Банально, у вас не останется времени ни на постановку заданий в нужной форме, ни на контроль.

Делегирование — ахиллесова пята российского менеджмента. Руководители делегируют плохо, боятся или ленятся это делать. Многие просто не умеют, поскольку делегированию, как и вождению автомобиля, нужно учиться. Менеджер, который не умеет делегировать — бутылочное горлышко организации: он набирает на себя слишком много задач и стремится большую их часть сделать самостоятельно. Грамотное делегирование — это точка роста организации.

И тот, и другой вариант уместен, но у обоих есть ограничения.

Основной плюс устного делегирования — это быстрее. Годится только для небольших, ясных и привычных заданий. Для команд, которые все понимают одинаково. Для сложных, непривычных заданий есть минусы:

Чисто-письменное делегирование дает время обдумать детали. В итоге получается точнее. А размышления о предстоящих деталях минимизирует количество ошибок. Минусы:

Текст + обсудить. Для сложных заданий, с чек-листами, условиями, пунктами и подпунктами — сначала пишем текст, потом даем прочитать и обсуждаем устно вопросы. Идеально для постановки задач программистам.

Если деталей в задаче слишком много — лучше разбить такие задания на несколько. Проще пропустить один пункт из 30, чем 1 пункт из 5.

При этом я понимаю, что в режиме «здесь и сейчас» не всегда получится спрогнозировать срок выполнения задания. Но всегда есть возможность спрогнозировать срок получения срока. С этим списком проходят планерки. Ребята знают, что я вряд ли что-то забуду. Повышает качество фиксации заданий с их стороны.

Кроме того, мне нужно время на проверку задания. Поэтому, если договорились сделать задачу «сегодня», то по умолчанию я ожидаю ее до 17:00 (а не в 23:59).

Рекомендую завести себе такой список, задавать вопрос про сроки о сроках, а также определиться, что значит «будет готово сегодня».

Туалетное делегирование встречается в любых коллективах, от Газпрома до семьи (мама попросила помыть посуду, когда сын был в разгаре онлайн-боя — как же это запомнить?) И всегда заканчивается обидами и расшатыванием авторитета озадаченного.

Так что практиковать такое делегирование — дело тухлое. Часть задач постоянно будет теряться. Уважение к человеку, которого задачами нагружают, тоже. Поэтому если у себя в компании вы заметили, что подчинённые делятся задачами в нерабочее время или в нерабочем месте, боритесь с этим.

Туалетное делегирование — очень тонкая вещь. Подчиненный может подойти с ВОПРОСОМ (дескать, как мне быть с компанией А) — руководитель отмахнется фразой «надо подумать». И тут подчиненный получит моральное право считать, что ситуацию с компанией А теперь разруливает его руководитель. Итог: через пару дней подчиненный с чистой совестью подойдёт и спросит «Глебываныч, как там с моим ВОПРОСОМ дела?» Спасибо, что не «Как там с моим ПОРУЧЕНИЕМ дела». Это самозахват полномочий. За такое надо бить, и бить — жёстко!

Пересаживание обезьян — когда подчиненные свешивают своих обезьян свои проблемы на своего босса, а тот покорно их принимает, потому что «без вас никак не разобраться», или «вам нужно подписать», или «давайте подумаем, что можно сделать».

с.м. Одноминутный менеджер и обезьяны
Бланшар К., Онке-мл. У., Берроуз Х.

Источник

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это передача некоторых задач или функций руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании появляется, когда количество обязанностей управленца растет вместе с бизнесом или проектом.

Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от работы, которую способны выполнить другие сотрудники. Это дает менеджеру возможность сосредоточиться на управленческой работе: развитии бизнеса, планировании, а также организации и контроле работы команды.

Например, копирайтер-фрилансер получает много заказов, с которыми уже не может справиться в одиночку. Тогда ему приходит идея зарегистрировать ООО, чтобы нанять сотрудников, которым можно будет доверить несложные тексты.

Делегируя часть текущей работы с клиентами, наш копирайтер получит возможность выйти на новый профессиональный уровень: брать более сложные и интересные заказы, заниматься развитием фирмы и прокачивать управленческие навыки, расширять финансовые возможности. Если дело будет расти, то следующим этапом станет делегирование функций руководителя узким специалистам — юристу, бухгалтеру, маркетологу.

Зачем делегировать полномочия

Чем лучше управленец умеет делегировать, тем эффективнее он как лидер.

У руководителя всегда слишком много задач. И если он пытается все их сделать самостоятельно, то не успевает выполнить и половины, быстро выдыхается и выгорает. Сил на самые сложные, но несрочные задачи, связанные с развитием, уже не остается.

Кроме того, если большое количество процессов завязано на одном человеке, это очень рискованно для компании. Менеджер может заболеть или уволиться, тогда пострадает вся команда.

Если лидер не боится передавать ответственность и делает это правильно, то выигрывают все:

Чтобы использовать все преимущества делегирования, нужно знать, какие именно задачи можно передавать подчиненным и как делать это правильно.

Виды делегируемых полномочий

В классическом менеджменте выделяют два вида делегируемых полномочий — линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются по цепочке от топ-менеджера к нижестоящим управленцам, а от них — к непосредственным исполнителям. Этот тип передачи полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.

Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Управляющие филиалов, в свою очередь, назначают ответственных среди руководителей внутренних подразделений (департаментов по маркетингу, по финансам, по внешним связям и т.п.). Затем начальники отделов выбирают исполнителей среди компетентных сотрудников.

Чтобы при создании цепочки ответственных не возникало путаницы, нужно соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости.

Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только перед своим непосредственным руководителем. Принцип работает и в обратную сторону: поручать что-либо сотруднику имеет право только его начальник.

Норма управляемости — оптимальное число сотрудников, которые могут подчиняться одному управленцу. В теории средний показатель нормы управляемости составляет 7-10 человек, на практике он зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов.

В отличие от линейных, штабные полномочия не связаны с управленческой цепочкой. Это значит, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться полномочиями в обход принципа единоначалия: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе чужого подразделения при решении совместных задач.

Выделяют несколько типов штабных полномочий:

Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений при проведении совещаний, мозговых штурмов, опросов.

Рекомендательные или консультационные полномочия наделяют их обладателя правом давать рекомендации управленцам и сотрудникам других отделов для решения специфических задач.

Например, сотрудники IT-департамента, которые должны разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист наделен полномочиями защищать компанию от возможных проблем с законом.

Контрольно-отчетные полномочия — право проводить аудит деятельности руководителей и сотрудников организации. Например, такими полномочиями может быть наделен главный бухгалтер компании. Тогда он вправе запрашивать отчеты об использовании денежных средств или проводить проверки по растрате выделенных финансов.

Как мы видим, делегирование в больших и маленьких компаниях встречается повсеместно. Несмотря на это, далеко не всем руководителям удается избежать ошибок при передаче полномочий.

Основные ошибки при делегировании

Прежде чем перейти к алгоритму правильной постановки задач подчиненным, разберем основные ошибки, которые чаще всего допускают при делегировании.

Игнорировать принцип единоначалия. Нецелесообразно и неэтично давать поручения сотруднику, который находится в непосредственном подчинении у другого руководителя. Даже если задачу ставит генеральный директор, он должен уведомить об этом начальника отдела, в котором работает исполнитель. Это поможет избежать лишней нагрузки на персонал, нарушений графика работы сотрудников и межличностных конфликтов.

Не планировать делегирование заранее. Некоторые управленцы используют делегирование только в тех случаях, когда не успевают что-то сделать сами. Когда сроки поджимают, правильно распределить нагрузку на персонал, четко сформулировать задачи и обсудить с исполнителями нюансы работы просто нет времени. Такой подход приводит к передаче ответственности не в то время, не в те руки и не с тем результатом.

Передавать управленческие функции. Есть обязанности, которые должен выполнять только руководитель. Даже если управленец уверен, что подчиненные справятся, не стоит перекладывать на них ответственность за принятие стратегических решений в сфере планирования, кадрового управления или развития бизнеса. Делегировать можно задачи, связанные с рутинными технологическими процессами, сбором и анализом информации, узкоспециализированной деятельностью (бухгалтерия, маркетинг, IT и т.п).

Делегировать без инструкций, сроков и подходящих исполнителей. Просто дать поручение случайному сотруднику утром в коридоре и ждать результатов к обеду — это не делегирование. Результаты работы во многом зависят от организации процесса передачи задач исполнителю. Умение делегировать — навык, который нужно развивать.

Как правильно делегировать задачи

Чтобы научиться правильно делегировать задачи, следуйте определенному алгоритму. Он включает в себя поэтапные ответы на вопросы: Что делегировать? Кому? Когда? Как? С каким результатом?

Что делегировать?

Определите функцию или сформулируйте задачу, которую целесообразно передать.

Процесс делегирования начинается с момента планирования рабочего графика руководителя, когда он расставляет приоритеты и решает, что необходимо сделать самому, а что можно передать подчиненным.

Мы уже выяснили, что делегировать управленческие функции нельзя. В список обязанностей, которые можно поручить кому-то другому, входят:

Повторяющиеся действия, исполнение которых не требует управленческих навыков. Например, руководитель еженедельно вносит в таблицу показатели KPI сотрудников, чтобы контролировать эффективность работы персонала. Так как это действие не требует особых навыков, целесообразно поручить составление таблицы кому-то из подчиненных.

Узкопрофильные задачи, с которыми специалисты этой области разберутся лучше и быстрее. Например, начинающим предпринимателям нередко приходится самим вести бухгалтерию, заниматься рекламой и закупками. Когда доходы позволят расширить штат, лучше передать все эти функции специалистам — бухгалтеру, маркетологу и закупщику.

Сбор информации и аналитика — чуть сложнее, чем рутинная работа, но также не требует непосредственного участия руководителя. Например, сверка показателей KPI из таблицы по эффективности работы сотрудников и составление отчета на основании этих данных; поиск информации о новых партнерах; составление выжимок из исследований и т.п.

Выберите подходящего сотрудника для исполнения задачи.

Главные критерии оценки — уровень компетентности и наличие времени на выполнение задания. Задачи должны быть посильными (в соответствии с навыками) и реализуемыми к нужному сроку (в соответствии с текущей нагрузкой исполнителя).

Узкоспециализированные задачи при отсутствии в штате подходящего специалиста можно делегировать подрядчику. Часто на аутсорсинг передают функции, связанные с IT, маркетингом, бухгалтерией, юриспруденцией.

Причины, по которым руководители компаний передают часть функций на аутсорсинг (по данным IAB). Источник

Когда?

Определите точные сроки сдачи работы, если это проект, или временной промежуток рабочего дня или отчетного периода, во время которого нужно будет исполнять переданную функцию.

Обозначить временные рамки важно как для руководителя, который ждет результата к определенному сроку, так и для сотрудника, который должен спланировать свое рабочее время и расставить приоритеты.

Подготовьте рекомендации или инструкции для исполнителя, которые помогут ему решить поставленную задачу.

Даже самый опытный сотрудник компании при получении нового задания нуждается в разъяснениях. Важно четко сформулировать суть и цель задачи, очертить зону ответственности и полномочий, рассказать о ресурсах, которыми можно воспользоваться, поставить дедлайны, определить критерии успеха/неудачи и ответить на все вопросы исполнителя.

Лучше заранее подготовить инструкции в письменном виде или обучающую презентацию, если задача сложная или новая для сотрудника. Важно также не забыть о мотивационной части: смоделировать ситуацию успешного выполнения поручения и рассказать о выгодах, которые получит исполнитель.

С каким результатом?

Сформулируйте конечный результат, который хотите получить, делегируя обязанности.

Необходимо обозначить, какие цели должны быть достигнуты при делегировании. Для руководителя это может быть оптимизация его рабочего времени и освобождение графика для новых проектов, для исполнителя — повышение профессионального уровня, прохождение испытательного срока или получение новой должности.

Чтобы правильно выстроить процесс делегирования полномочий, нужно потратить время и силы. Но если все сделать как надо, то у менеджера появится больше времени на управленческие задачи, а сотрудники смогут развить новые навыки и вырасти профессионально.

Источник

Как правильно делегировать полномочия

Делегирование поможет вам наилучшим образом распоряжаться временем, а вашим подчиненным – раскрыть потенциал. Какие виды полномочий можно делегировать и как это правильно сделать – расскажем ниже.

Что такое делегирование полномочий

Делегирование полномочий – это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника.

Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз».

Цели делегирования

Главная цель делегирования полномочий в организации – освободить время и снять излишнюю нагрузку с руководителей. Рутинные дела мешают выполнять более важные и сложные задачи. Из-за повседневных проблем (поиска мастера по ремонту офисной техники, например) начальник может опоздать на встречу с партнерами, забыть о конференции или просто задерживаться на работе.

В чем польза делегирования

Любой организации нужны кадровые резервы – ряд сотрудников, которые постепенно осваивают новые компетенции и учатся выполнять задачи руководства. Они могут занять место начальника, если он уволится или будет отсутствовать. Делегирование помогает оценивать потенциал членов коллектива.

Иногда свежий взгляд на привычные процессы повышает эффективность компании. Подчиненные, чувствуя доверие к себе, стараются идеально выполнять поручения и находят новые пути решения проблем, становятся более уверенными в себе и своем начальстве.

Если вы распределите дела между сотрудниками, всего раз потратите несколько часов на подготовку инструкций и разъяснение нюансов – в будущем вы получите в разы больше освободившегося времени.

Что такое финансовая модель бизнеса и как ее построить

Что такое финансовая модель бизнеса и как ее построить

Принципы эффективной передачи полномочий

Чтобы у делегирования были положительные результаты, следуйте проверенным рекомендациям. Передать обязанности – это всегда обдуманное, взвешенное решение, с планом, прогнозом и принципами:

Передача только от начальника. Не нужно пропускать звенья: сотрудник старшего звена не может передать полномочия сотруднику младшего звена в обход более компетентного среднего. Делегировать должен непосредственный начальник.

Соблюдение прав и обязанностей. Доверенные сотруднику задачи должны соответствовать его должностным инструкциям. Недопустимо нагружать персонал сверхурочно или требовать выполнить то, что не было прописано в трудовом договоре.

Передача ответственности. Важно понимать, что ответственность лежит на обеих сторонах. От младшего сотрудника зависит вовлеченность и грамотное выполнение, а от руководителя – качественный контроль промежуточных и конечного результатов.

Отчетность. Регулярные отчеты и проверки – залог дисциплины. Это особенно при наличии четких сроков выполнения задач. Например, вам нужно подготовить пакет документов для поставщиков и вы решаете делегировать эту работу подчиненному. Составьте поэтапный план: до вторника собрать чеки, в среду подъедет юрист для составления нового договора, в четверг все бумаги нужно подписать и поставить печати, в пятницу состоится встреча с поставщиками. Без плана может получиться так, что в пятницу не окажется одного из документов и все затянется.

Виды полномочий

Линейные

Линейные полномочия – те, которые передаются от руководителя к сотруднику. Они формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность человека, ответственного за ее реализацию.

Штабные

Штабные полномочия не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Штабные полномочия могут быть разными:

Почему люди боятся делегировать

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понять, почему люди избегают этого:

Когда лучше делегировать

Объективно ответьте себе на пять ключевых вопросов:

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, значит, работу можно делегировать. На основе этих вопросов можно сразу выбрать уполномоченных.

Другие факторы, которые увеличивают «делегируемость» задачи:

Как правильно делегировать полномочия

Для успешного делегирования используйте следующие принципы:

Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы отвечать на вопросы. Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Договоритесь об этом сразу. Мотивируйте сотрудника и обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение и будущие возможности.

Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Отвечайте даже на самые глупые вопросы, давайте возможность высказаться. Не злитесь – некоторые нюансы могут быть прописными истинами только для вас, но не для сотрудника.

Какие задачи подходят для делегирования

Каждый руководитель самостоятельно решает, что стоит поручить подчиненному, а что – нет. Но есть универсальные варианты для делегирования:

Применяйте правило американского бизнес-тренера Брайана Трейси : если у другого получится выполнить задачу успешно хотя бы на 70% – передайте ее этому сотруднику. Так вы освободите время для дел, которые действительно полностью зависят от вас.

Какие полномочия лучше не делегировать

Чтобы не потерять контроль, не стоит передавать:

Поэтапный чек-лист делегирования

Справиться с рутиной, например, сбором и анализом статистики поможет сквозная аналитика Calltouch. Если вы используете разные рекламные каналы для раскрутки сайта, система автоматически сформирует о них отчеты – вы увидите, какие площадки бесполезны и только отнимают ваш бюджет. Сможете грамотно выстроить новую стратегию и оптимизировать рекламные процессы.

Источник

Делегирование – что это такое, как правильно делегировать полномочия, задачи и обязанности руководителю

Сегодня в менеджменте много новых понятий и инструментов управления. Каждый из них направлен на упрощение рабочего процесса. Так что же такое делегирование, в чем заключается его суть, преимущества и недостатки?

Что такое делегирование

Термин «делегирование» заимствован с латинского языка, означает «передавать право, перекладывать, представлять интересы». Среди современных бизнесменов слово приобрело немного иной окрас, значение.

В отличие от стандартного распределения полномочий, делегирование подразумевает передачу части обязанностей руководителя нижестоящему сотруднику.

Процесс делегирования выполняется двумя сторонами: делегирующим лицом и делегатом. Изначально выполнение полномочий лежит на первом, но он перекладывает простые задачи на подчиненного сотрудника, чтобы заняться более сложными.

Передаваемые полномочия бывают:

Цели и задачи делегирования

Главная цель делегирования задач заключается в перераспределении работы между сотрудниками, чтобы руководитель занимался более масштабными задачами.

Если на плечи директора ложатся бухгалтерские, налоговые, юридические вопросы, то у него не будет сил и времени на выполнение собственных управленческих функций.

Руководитель должен выстраивать и корректировать стратегию развития предприятия, параллельно контролируя деятельность сотрудников. Ему не обязательно принимать участие в каждом процессе, но важно быть в курсе всего происходящего.

Благодаря делегированию (распределению обязанностей) достигаются следующие цели:

Эффективное делегирование подразумевает соблюдение определенных принципов.

Исполнитель должен знать какой от него ожидают результат за конкретный период времени. Важно, чтобы информацию от руководителя восприняли без искажений. Сотруднику необходимо чувствовать поддержку начальства в решении сложных задач.

К основным принципам делегирования относится:

Когда необходимо делегировать

Каждый директор самостоятельно решает, когда осуществить передачу полномочий. К делегированию прибегают в случае чрезмерной загруженности. Если работать приходится по выходным дням и отпускам. Текущие задачи передаются представителю нижестоящего звена, либо личному ассистенту.

Для определения нагрузок можно воспользоваться законом Миллера. Согласно его исследованиям, кратковременная память запоминает и повторяет лишь 7±2 элемента.

По достижению этого количества задач, мозг начинает группировать элементы, что является прямым сигналом для делегирования полномочий.

Ситуации, когда руководство делегирует должностные функции:

Делегирование и управление применяется практически во всех сферах деятельности. Государственные, общественные и коммерческие организации довольно часто используют данные метод. Также к нему прибегают органы власти.

Как правильно делегировать

Как советуют многие бизнес-психологи: «Делегируй или умри». По их мнению, каждый руководитель страдает от болезни основателя, которому сложно делегировать что-либо между работниками.

Но так или иначе, лидеру придется переложить часть своих дел на другого. Иначе он просто разорвется. Перекладывание ответственности требует установки рамок для сотрудника, чтобы составить инструкцию.

Совершение ошибок при выполнении поручений делегирования – это естественно. Именно на них сотрудник учится, оттачивая профессиональные навыки. Важно замечать достижения, хвалить исполнителя при необходимости.

Необязательно чтобы все действия сотрудник делал в точности как руководитель. Его стиль работы может отличаться.

Отслеживание прогресса позволит своевременно исправить недочеты. Для обмена опытом можно побеседовать с другими бизнесменами. Возможно они поделятся ценной информацией по управлению и перераспределению задач.

Что можно, а что нельзя делегировать

При расширении бизнеса или загруженности руководителю приходится применять делегирующий стиль. Это значит перекладывать на сотрудника часть обязательств, не затрагивающих ключевые моменты деятельности фирмы.

Также существует то, что не может быть делегировано постороннему. Не стоит возлагать на сотрудника:

Вышеперечисленное означает то, что делегировавший свои функции председатель, должен уметь различать важные и второстепенные задачи.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий состоит из четырех этапов.

Определение полномочий и функций, передаваемых нижестоящему сотруднику

Рекомендуется записать все свои функции и задачи в виде списка, выделить среди них самые рутинные, не влияющие на рентабельность.

Далее красным маркером выделить особо важные, которые влияют на основные показатели компании. Например, на выручку, товарооборот, рейтинг предприятия и т.д. Их не стоит делегировать.

В течение недели либо месяца производится учет затраченного времени. Большинство менеджеров регулярно измеряют временные затраты на выполнение некоторых операций. Руководители удивятся, сколько они тратят на рассмотрение неприоритетных вопросов.

Выбор исполнителя

Для начала следует определить, делегировать задачи работающему сотруднику, либо нанять человека со стороны.

Если рассматривать первый вариант, то учитываются следующие моменты:

В качестве проверки вначале делегируются полномочия, не выходящие за рамки собственных. Это позволит определить готовность сотрудника к более серьезным делам.

Этап передачи обязательств

Конечно можно оформить делегирование документально, в виде приказа либо распоряжения. На это не уйдет много времени. Но такой подход скорее приведет к демотивации сотрудника.

Гораздо эффективнее побеседовать с человеком наедине, разъяснить насколько это важно и необходимо для организации. Подчеркнуть проявление доверия руководства по отношению именно к этому человеку.

В момент беседы важно отметить, что будет оказана всесторонняя поддержка и кураторство (или самостоятельное принятие решений, при важности данного фактора для сотрудника). Только в этом случае рядовой менеджер проявит энтузиазм.

Передача полномочий сопровождается обсуждением целей, задач и промежуточных результатов. Лучшим решением является составление детального плана действий, с указанием срока на выполнение определенного задания.

При возникновении вопросов после делегирования, сотрудник может обращаться к управляющему или директору.

Контроль выполнения поставленных задач

Так как руководитель является ответственным за процесс в целом, он обязан постоянно контролировать персонал. На то, в какой форме докладывать о результатах, влияет структура и размер предприятия.

Руководство госорганов либо крупных фирм проводит оперативные совещания, планерки, на которых подчиненные докладывают о продвижении дела. Сотрудники небольших фирм отчитываются на личной встрече с руководителем.

Чаще всего контроль проводится по итогам конкретного промежутка времени, либо по завершению определенного этапа делегирования. Начальство получает документ в виде письменного отчета или устное разъяснение ситуации. Следует установить оптимальный отрезок времени для проверки.

Слишком частое требование отчетов сковывает и нервирует сотрудника, лишая его инициативы дальнейших действий.

Если же совсем не проверять работу, то велика вероятность упустить ошибки, которые могут привести к провалу. Поэтому необходимо найти золотую середину.

Частые ошибки

Если сторона неправильно делегировала обязанности, то последствия будут печальными для всего предприятия. Существует десять наиболее частых ошибок.

Делегирование прямых обязанностей

Нельзя перекладывать на заместителя ведение переговоров с клиентом, которого не смог убедить сам руководитель. Или главный маркетолог поручает специалисту определить стратегические показатели для будущего года.

Это ошибки перераспределения функций. Поручение слишком затруднительных и срочных обязательств может ухудшить положение дел.

Передавать порученное по цепочке

Если вам доверили работу, значит ее должны сделать лично вы. Распоряжение, выполненное низшим звеном (например, стажером), не всегда соответствует требованиям руководства. Ведь он не настолько компетентен, насколько опытный профессионал.

Есть задачи, которые допускается перераспределить. Но это требует досконального изучения полномочий каждого в соответствии с должностными инструкциями. Иначе сотрудник будет выполнять все по принуждению.

Моментальное перекладывание

Необходимо рассмотреть и проанализировать ситуацию, а не пытаться спихнуть все на кого-то. Ведь зачастую подчиненные не обладают достаточными сведениями.

Младшие сотрудники обращаются к главному специалисту, а тот в свою очередь к руководителю. Получив ответ на делегированный вопрос от начальства, он сообщает об этом исполнителям.

При возникновении новых трудностей, приходится снова передавать все друг через друга. В конце концов происходящее начнет раздражать руководителя, он отметит некомпетентность своего заместителя. Поэтому сперва проводится тщательный анализ.

Неверный подбор сотрудника при делегировании

Подразумевается кадровая политика, а не конкретный случай. Стоит внимательно отнестись к выбору начальника отдела. «Любимчики» не являются универсалами. Для решения определенного вопроса возможно следует рассмотреть узконаправленного сотрудника.

Делегировать не прямому подчиненному

Так обычно поступают люди, пытающиеся все контролировать. Поручение задания менеджеру не через управляющего, а лично, приведет к сложностям при исполнении. К тому же может случиться разлад в коллективе.

Работник не понимает, чьи именно поручения выполнять, самого главного, или вышестоящего руководителя. Также скажется объем распоряжений. В результате стрессовой нагрузки и профессионального выгорания, сотрудник просто увольняется.

Поздняя постановка задач

Имеет ли смысл приступать к делегированию, если работа уже должна была быть готовой к этому моменту? Ответ отрицательный.

Например, требование составить расписание на год к завтрашнему утру так как это необходимо вышестоящей инстанции. В результате график подготавливается на скорую руку, тяп-ляп. Зато все довольны, ведь на руках хоть какая-то бумажка.

Отсутствие цели, точнее ее сокрытие

Подобная картина наблюдается в процессе слияния или поглощения корпораций. Исполнитель не посвящен в детали.

Результат подобного делегирования – абстрактная модель, абсолютно неприменимая в реальности. Отдаленные расчеты и планы.

Не устанавливаются конкретные сроки

Делегируя задачу, руководитель ждет немедленного исполнения. То есть не озвучивает дедлайн. Некоторые сразу приступают к поручениям, другие сперва заканчивают основные дела, а третьи и вовсе выжидают отмены поручения.

При отсутствии сроков, высока вероятность задержки выполнения задач.

Не расставлены приоритеты

Искусство делегирования подразумевает составление четкого плана с приоритетными направлениями. Изменение документа в процессе работы приведет к хаосу. Сотруднику приходится разрываться между первоначальным планом и внесенными изменениями.

В результате для того, чтобы показать хоть какой-то результат, подчиненный выполняет несложные задачи, забывая об основных.

Брать все в свои руки

Передача полномочий сопровождается активным исполнением поставленных целей самим руководителем-перфекционистом. Он посвящает все свое время работе, контролирует даже самые мелкие задачи. Это может привести к моральному и физическому истощению.

Кроме человеческого организма, это также влияет на стратегическое планирование. Компании будет сложно удержаться на рынке, оптимизировать бизнес процессы.

Делегированию может препятствовать как сам директор, так и сотрудники. Руководитель опасается потерять контроль, конкурентов (могут занять его место и должность), сомневаться в достижении успеха. Подчиненный же не верит в эффективность выполняемых действий.

Также причина может быть в его неопытности или несогласии с управляющим. При отсутствии желания, не готовности к выполнению требований, сотрудник прямо или косвенно передает обязательства обратно наверх. То есть происходит обратное делегирование.

Плюсы и минусы

Для каждой стороны есть преимущества и недостатки. Для руководителя:

Плюсы	Минусы
Освобождение времени для решения проблем, являющихся более глобальными	Необходимость инструктировать, обучать, направлять человека
Формирование команды, выявление кадрового резерва
Развитие лидерских навыков	Желание контролировать каждую мелочь может вывести из себя
Высокий уровень культуры менеджмента	Наличие страха при отсутствии опыта делегирования
Применение экспертной точки зрения улучшит результат
Возложение части ответственности мотивирует каждого	Совершение исполнителем ошибок, необходимость переделывать самому
Повышается лояльность за счет вовлеченности сотрудника в происходящее

Плюсы	Минусы
Получение полезного управленческого опыта	Пассивная роль исполнителя, страх брать на себя больше
Совершенствование личных черт, профессиональных способностей
Укрепление отношений между высшим и средним звеном	Недостаточный опыт скажется на результате
Чувство удовлетворенности при удачном раскладе	Психологическое давление сверху
Демонстрация навыков и знаний, что влияет на карьерный рост	Неудовлетворенность собой и выполненным трудом в случае провала

Согласно проведенным исследованиям, предприятия, которые делегировали полномочия, смогли увеличить выручку более чем на 30%. Простыми словами, у руководителя остается больше времени и сил, чтобы выполнить прямые функции.

Источник

Что такое делегирование

8 МИН

Как научиться делегировать

Автор бестселлера «Развивать лидеров вокруг себя» Джон Максвелл писал : «Если вы хотите выполнить качественно несколько небольших задач, сделайте их сами. Если вы хотите совершать великие дела и оказывать большое влияние, учитесь делегировать». Объясняем, почему всё так и как этого добиться, в статье о делегировании полномочий в бизнесе.

Зачем передавать задачи

Согласно данным исследовательской организации Xero, почти 77 % представителей малого бизнеса испытывают выгорание. Признаки отмечаются у 59 % респондентов в возрасте старше 50 лет и у 84 % 35–50-летних. Больше всего выгоранию подвержены миллениалы (люди, рождённые примерно с 1980 по 2000 годы): выгорание коснулось 94 % опрошенных.

Делегирование — это постоянная или разовая передача полномочий подчинённым. Авторы книги «Скрытая ценность» Джеффри Пфеффер и Чарльз А. О’Рейли уверяют, что, делегируя, руководитель может повысить производительность и моральный дух сотрудников, а также их приверженность компании.

Почему делегировать так трудно

Занимают позицию «Я сделаю лучше»

Вместо того чтобы доверить помощнику составлять технические задания для подрядчика, старший технолог делает это самостоятельно, боясь потом переделывать работу за сотрудником.

Нет времени на менторство

Руководитель полагает, что объяснение задачи отнимет время, необходимое ему для работы. И вместо того, чтобы ответить на вопросы сотрудника и помочь, завершает порученное дело самостоятельно.

Нет подходящего человека

Работника с нужными навыками нет в команде и даже за её пределами. По данным Small Business Trends, в 33 % предприятиях малого бизнеса открыты вакансии, на которые руководитель не может найти человека.

Не знают, как делегировать

Многие руководители не способны мыслить стратегически и не знают, какие функции можно кому-то передать.

В своей книге «Неприятие перемен» профессора Гарвардской высшей школы образования Роберт Киган и Лайза Лейхи описывают и другие причины, которые препятствуют делегированию: привычки и отсутствие организации дел в компании.

К примеру, старший менеджер по продажам мог бы делегировать контрольные звонки крупным клиентам специалистам своей команды, но понимает, что не обновил данные в системе управления данных о клиентах (CRM). Разберитесь, нет ли у вас подобной проблемы.

Как оформить передачу дел

Процесс делегирования полномочий не регламентируется законодательством, в трудовом кодексе порядок не прописан. Не указана и форма документа, которым предприниматель имеет право делегировать часть своих полномочий сотрудникам.

При приёме на работу менеджера высшего звена часть задач, которые раньше вы выполняли сами как руководитель, можно прописать в трудовом договоре и должностной инструкции. Например, генеральный директор бренда одежды может нанять директора по производству, чтобы тот организовал запуск нового швейного цеха.

Второй способ — издать документ, в котором будет зафиксировано распределение полномочий в компании. Например, HR-директор станет ответственным за квотирование рабочих мест.

В случае разового делегирования новые полномочия передаются во время работы. Например, будучи владельцем магазина, вы доверяете старшему продавцу провести собеседование с новым сотрудником, хотя это не входит в его обязанности.

Здесь стоит быть аккуратным: по закону от работника нельзя требовать выполнения задачи, выходящей за рамки его должностных инструкций. Например, просить технолога конструировать изделия или заниматься закупкой тканей и фурнитуры. За нарушение грозит штраф до 5 тысяч рублей для ИП и до 50 тысяч для юридических лиц.

Принципы делегирования

Мыслите глобально

Загляните в будущее и инвестируйте в него. Сколько вашего времени освободится, если часть задач будет выполнять уже обученный человек?

Правильно выбирайте того, кому передаёте задачи

Доверяйте дела тем, кто готов за них взяться, — это поможет избежать обратного делегирования. Может, кто-то проявил интерес к поручению или хочет испытать себя? Или воспримет задачу как поощрение или награду? Объяснить, почему вы делегировали задачу конкретному сотруднику, нужно всему коллективу.

Определите границы

Объясните, где начинается и заканчивается зона ответственности сотрудника, которому поручили задание. В своей книге«Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» Даниель Пинк пишет, что люди высоко ценят независимость в работе.

Детально опишите желаемый результат работы

Например, вместо того чтобы сказать: «Мне нужен отчёт к четырём», уточните, что вам необходимы показатели за IV квартал к четырём часам следующего дня. Расскажите сотруднику, зачем он это делает и как его задание соотносится с более глобальными задачами компании. Установите критерии успешного выполнения, объясните, каким вы видите конечный результат.

Проверьте ресурсы

Убедитесь в том, что сотрудник обладает всем необходимым для выполнения делегированных задач, в том числе доступом к бюджету, временем, личным пространством, поддержкой коллектива и др.

Установите дедлайн и контрольные даты

Так вы сможете отслеживать прогресс до истечения крайнего срока. Это поможет вовремя прийти на помощь сотруднику, если он всё же не справится.

Поощряйте креативность

Объясните сотруднику, что он может использовать новые решения, а не ориентироваться на то, как похожие задачи выполняли до него. В этом проявляется в том числе доверие к сотруднику, которое будет мотивировать человека качественно выполнить поручение.

Создайте мотивирующую среду

Поддерживайте и наставляйте, когда нужно, сотрудника, корректируйте его работу и отмечайте успехи.

Воспринимайте ошибки сотрудников позитивно

Не как доказательство, что вы зря делегировали задачу, а как повод скорректировать работу в будущем.

И, конечно, помните завет Джона Максвелла 🙂

Источник